(Adnkronos) – Milano, 4 novembre 2024.Sono da sempre fondamentali nell’attività produttiva del nostro Paese. Le piccole e medie imprese, in Italia, rappresentano l’87% del tessuto imprenditoriale nostrano: “Realtà importanti – spiega Gaspare Cracolici, uno dei massimi esperti di questo mondo con oltre 26 anni di esperienza- che però devono fare i conti con problemi rilevanti quando cercano di crescere e competere su mercati internazionali. Le PMI, infatti, devono fare i conti con una gestione finanziaria poco strutturata, passaggi generazionali difficoltosi e l’adozione lenta delle nuove tecnologie come VR, AR e AI. A questo si aggiunge il fatto che molte di esse mantengono un’organizzazione basata su un modello familiare piuttosto che aziendale, il che può limitare la loro capacità di espandersi all’estero e adattarsi a un contesto competitivo globale come l’accesso al credito, troppo spesso negato, la gestione finanziaria, con la mancanza di sistemi strutturati e le difficoltà che si registrano nei passaggi generazionali, la cui transizione produce conflitti, perdita di competenze e una visione aziendale discontinua”..
Quali sono allora le principali sfide che le aziende incontrano quando cercano di espandersi oltre i confini nazionali: “La prima difficoltà -afferma Cracolici- è legata alla mancanza di una strategia chiara e integrata. Molte PMI non hanno un piano definito a medio-lungo termine e, spesso, la leadership interna non possiede le competenze necessarie per affrontare un mercato ormai globale. Un problema ricorrente è anche la difficoltà di comunicazione tra i vari reparti che trasforma l’azienda in una sorta di famiglia, dove le decisioni vengono prese in cucina piuttosto che in un vero Consiglio di Amministrazione. A ciò si aggiunge la sfida nel trovare e trattenere talenti qualificati. Dopo un primo periodo di conoscenza, i talenti, spesso assunti per ricoprire ruoli di vertice, finiscono per essere percepiti come ‘intrusi’. In Italia, infatti, la durata media di un manager in azienda raramente supera i sei mesi. Infine, le dinamiche interne, come i passaggi generazionali, spesso causano una mancanza di continuità e visione strategica”.
26 anni di esperienza fra l’Italia e l’Europa, hanno portato a definire un protocollo che vuole colmare appunto questo gap: “Si chiama -afferma Cracolici- SOAR (Strategic Operations and Reach) ed è un modello che lavora su più livelli. Prima di tutto, analizza la visione strategica dell’azienda, pianificando obiettivi chiari e a lungo termine. Poi, si concentra sull’efficienza operativa, ottimizzando i processi interni e migliorando la gestione delle risorse umane. Un aspetto cruciale è anche il coordinamento tra strategia e operatività, affinché le decisioni prese ai vertici siano tradotte in azioni concrete. Infine, il modello prevede una forte focalizzazione sull’espansione nazionale e internazionale, lavorando sulla penetrazione del mercato, sulla logistica e sulla gestione delle relazioni con i clienti, creando modelli di gestione efficaci come il customer care e il customer satisfaction. che nasce dalla consapevolezza che un’azienda deve essere vista e gestita come un organismo unitario, dove tutte le sue parti operano in maniera sinergica e armonica”.
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